雑記帳

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【特別対談】 ITベンチャーが語るエンジニアリング組織論とは に行ってきた

何そのイベント

lob.connpass.com これです

内容

ほぼメモの取って出しなのでご容赦ください。

theme1 初期採用

(bitztex)袖山:

初期メンバーはリファラ

(Lob)中原:

リファラル. 早い段階で人事も来た.リファラル戦争というイベントにして競わせた。

(レクター)広木:

初期こそいい人を取るチャンス。いい人を連れてこれる経営者が魅力的(連れてこれない、口説けない経営者に出資したくない)リファラルで人を連れてこれるような人を引き込む。

非エンジニア職がエンジニアを巻き込んでやりやすくするコツは ->

巻き込んでなにかやることに対して非協力的な人にはメンタリングをし、非エンジニア職と一緒になにかやることでメリットが有るというマインドにさせる。

theme2 チーム開発

袖山:

POを作った(20人位の体制ではまだ早いが作った)。各職種で要望がバラバラだったのでそれをまとめるためにPOを立てた

(リクルートテクノロジーズ)古川:

カンバン、アジャイルを採用。

FE開発において気をつけることは ->
古川:

BEに寄ったタスクも多いので、お互いの守備範囲を明確にしている。ツールを使って認識を揃えている。FEが主導権を握った開発(客に見えやすいためボラティリティが高くなりがち)。

FEは要求のるつぼになりやすい。そのへんのマネジメントをどうするか ->

優先順位つけてやる

新しい技術をやりたいという人に対して ->

やったあとの運用体制の確立や教育体制などの構築まで面倒を見なければならない。
それによる失敗は福利厚生だが大きな数字として現れるのであればハンドリングしなければならない。
難しい点を挙げてもやりたいと言わせたら勝ち。社員の自主性が高まる。

theme3 目標設計、評価制度

袖山:

目標設計、評価制度はフェーズ的にまだやってない。

10人程度の組織でちゃんと評価制度を作る必要はあるか? ->

評価制度はわざわざ作る必要のないもの。必要だと思う理由はその人成長するための説明コストを下げるため。
評価制度がほしいと思うときは説明しづらさが生まれたタイミング。その説明しづらさはなにか考える。
説明がめっちゃうまければ評価制度はいらない。
評価制度があることでマネージャーの能力が均一でなくてもある程度均一に成長を促す、説明コストを下げることができる。

目標設定 ->

ちょっと頑張ろうというときに目標が高いほうがモチベが上がる。それだけの話。
目標設定と評価制度がダイレクトに結びつく事はイノベーティブな組織においては萎縮した目標、評価になってしまうので気をつけたほうがいい。

エンジニアにおける定性、定量目標とは ->
古川:

リクルートではwill can must シート.個人の利益がwill, 会社の利益がmust. それをすり合わせることによって会社と個人の利益を一致させることができる。canは自分ができることできないことを書き、will,mustをつなぐときの材料にする。 定性的なことはマネージャなどの前で発表してもらってそれを踏まえて定性評価する。

エンジニアの課外活動、業界貢献への評価はどうする? ->
古川:

ブログや発表としてアウトプットし、それが上層部へ伝わる仕組みがある。

広木:

プレゼンスがあがることは社内活動なのでは。むしろ外で活動して会社のためになるのに中で評価できない理由がよくわからない。課外活動を評価できない人が人事、マネジメントやってるのはどうかと思う。
外から吸収しやすい環境にいて勝手に成長してくれるならハッピー
クリエイティブな仕事をやっている人間がパーセンテージ、定量で評価されることになったらチャレンジしなくなる。
クリエイティブを促すために定性評価してやればいいのでは

theme4

時間がないので飛ばされた

theme5 マネジメント、EMの重要性、役割

EM: Engineering manager

どういう人がEMに向いてる?->
古川:

育てたチーム、人間が、できないことができるようになっていく様をみるのがおもしろい。そういうことを楽しめる人

広木:

エンジニアリングもマネジメントもアーキ設計も裏でのバランスを取るという意味では変わらないと火消し部隊をやってみて思った。
エンジニアリングでつまった人がマネジメントやるとつまらん上司になる。
エンジニアリングでイケてる人がマネジメントをやってどっちも面白いんだよと伝えてほしい。
マネージャは親じゃない。たまたまロールプレイをしているだけ。
組織の目標達成のために仮面をかぶって役割を演じているだけ。親のようにわかってくれて評価もしてくれると考えるとやりづらい。あくまで役割分担。
プロダクトの成功に向けて立ち回る事ができるひと、人の成長を喜べる人が向いている。

袖山:

事業全体を伸ばしたいと思える人が向いてる。

質疑

質疑で、"どうしてもこの人が欲しいという場合の、エンジニア採用での口説き文句を教えてください" という質問をした.

  • 「僕と社長で奥さんを口説きに行きます」 (会社がまともであることを伝えるという意味。)
  • これだけ必要なんだということをメチャメチャに伝える
  • 逆に何でうちに来ないのかがわからないというスタンスで説明する
  • いいミッションを作り、そのミッションベースで思いを伝える
  • 業界の歴史から語り、いまこの事業はこうだから、こういう位置で楽しいことが出来ると、未来を説明する
  • エンジニアが足りないから来て欲しいのではなく、あなたに来て欲しいというメッセージを時間をかけて伝える

とのこと。

感想

目新しい発想があったというよりかは、ただ当たり前のことを視座を高く保ちながら見て、少し深掘りして改善をしていくということを実直に繰り返していくしかないということに改めて気付かされた。
初期こそいい人を取るチャンス。いい人を連れてこれる経営者が魅力的(連れてこれない、口説けない経営者に出資したくない)は正直グサグサきた。